PMO AS A SERVICE: SEUS PROJETOS EM BOA FORMA

Luís César de Moura Menezes, MSc, PMP e Odair Capelozza, PMP –

 

O Guia Completo do PMO 

Projetos existem por inúmeras razões, numa organização. Poderíamos mencionar a inovação, a introdução de melhorias, desenvolvimento de produtos e soluções, dentre tantas outras razões para desenvolvê-los.

O que todas elas devem ter em comum é que os projetos devem ser instrumentos para implementação da estratégia nestas empresas.

Ocorre, entretanto, que “projetos” são meios para aquele fim e, como tal, nem sempre ganham a prioridade da organização em sua implementação.

Pensando nisso, surge o PAAS – PMO As A Service, como uma solução sob medida para a sua organização. Serviços, técnicas e ferramentas customizados para a sua necessidade, como apresenta este texto.

 O que é PMO? 

O PMO é uma sigla para Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos. Apesar de ser em inglês ela ganhou espaço e muitas pessoas se referem a ela como se fosse algo único, o que não é bem a verdade.

Existem inúmeras conotações e significados distintos para o termo o que exige, de quem o utiliza, melhor discernimento e esclarecimento para que o entendimento possa ser único e claro.

Neste artigo vamos enumerar cinco significados extremos para a sigla, lembrando ao leitor que outros entendimentos intermediários também são possíveis.

Apresentaremos como executar PMO:

1º Para um projeto autônomo 

Certos projetos, dado seu porte, prioridade ou importância estratégica na organização, recebem uma atenção especial.

Precisam que seus resultados sejam obtidos sem que ocorram desvios em seus prazos, no orçamento ou em suas especificações. Essa atenção exige, dentre outras coisas, que uma equipe seja dedicada a gestão, ao monitoramento e ao controle do projeto, como mostra a figura 1.

Esta equipe é, por vezes, constituída por poucas pessoas, se o projeto não é mão-de-obra intensivo, mas pode ter algumas dezenas de pessoas, se o projeto assim o exigir.

Essa equipe, além de ter um profissional que seja responsável pelo projeto, deve possuir metodologia, ferramentas e conhecimento para não apenas planejar, mas também acompanhar a execução, monitorar e controlar as atividades do projeto, levando-o a termo até o seu final.

Nestas circunstâncias o profissional responsável por este PMO também terá que entregar os resultados pretendidos pelo projeto.

2º Como suporte a um conjunto de projetos

Outras organizações, que possuem projetos, via de regra numa quantidade maior, procuram estruturar um PMO que dê suporte a gestão do conjunto de seus projetos, o que esquematizamos na figura 2.

Este suporte – pelo que já observamos em campo – assume diversas configurações. Já constatamos PMO (ou PSO Project Support Office, como alguns são chamados) que fazem o monitoramento, apontam resultados e os disponibilizam aos gestores dos projetos – que estão lotados nas suas respectivas áreas funcionais – para a tomada de decisões a continuidade dos projetos.

Outros possuem profissionais que zelam – acompanham e corrigem rumos – pela aplicação das práticas internas e verificam quão alinhados estão os projetos e seus gestores a estas práticas.

Outros ainda, mais robustos, possuem conhecimento, metodologia e ferramentas a seu dispor para apoiar os gestores de projetos da organização em demandas específicas.

Estas demandas, por vezes, são o planejamento dos projetos, outras vezes estruturar e orientar a partida de algum projeto específico, auxiliar no desdobramento do escopo do mesmo, na análise de riscos, montagem de um plano de comunicação ou sistemática de acompanhamento e controle do projeto.

Todos os PMO, com a característica de suporte, têm em comum a disponibilização de recursos na medida das exigências dos projetos da empresa.

Uma característica interessante dos PMO que funcionam como suporte é que podem estar presentes em distintos níveis hierárquicos da instituição – como representado na figura 3 – num âmbito corporativo, numa unidade de negócios, por vezes num departamento. Atuam nos projetos oriundos destas estruturas.

Além da competência necessária, devem ter a sua disposição uma metodologia, governança de projetos, recursos técnicos e habilidade para atuarem transversalmente na organização.

A sua atuação como suporte exige, de per si, que tenham a capacidade de serem reconhecidos na organização como suportes eficazes, para que sejam demandados, sempre que necessário.

Assim, saber conduzir um endomarketing é uma de suas atribuições que garantem melhores resultados, bem como, a sua sobrevivência.

3º PMO Como Centro de Excelência

Um terceiro tipo de PMO, bem distinto dos anteriores é o denominado Centro de Excelência. Ele não é, necessariamente, responsável pela condução de projetos. Deve ser um organismo – ou profissional – que, por um lado, se relacione com o conjunto de unidades ou departamentos da empresa, como indicado na figura 4, sempre capturando demandas sobre gestão de projetos.

Por outro lado, deve se relacionar com entidades externas que possuam alguma expertise no âmbito da gestão de projetos.

Empresas de consultoria, fornecedores ou grupos de usuários de software, agências e instituições governamentais com boas práticas na área, institutos ou associações que agreguem profissionais que atuem na gestão de projetos.

O papel do PMO, enquanto um Centro de Excelência, deve ser o de aproximar os demandantes (internos a sua empresa) com outros profissionais destas entidades, que possam trazer-lhes ou compartilhar soluções úteis as suas necessidades na gestão de seus projetos.

O Centro de Excelência, dada a subjetividade de suas ações, deve possuir um patrocínio e uma liderança forte dentro da organização e estar sempre demonstrando o valor que agrega aos projetos da mesma.

A sua contribuição ao desenvolvimento profissional deve ser notada e divulgada bem como a capacidade de trazer o estado-da-arte da gestão de projetos a todos que, internamente, demandarem seus serviços.

Esse papel, não raras vezes, é desempenhado por Universidades Corporativas ou por áreas de Recursos Humanos ou que cuidam de talentos ou competências, na organização.

4º Como Superintendência de Projetos 

Já os PMO que denominamos Superintendência de Projetos, como esquematizado na figura 5, estão presentes em organizações que são project driven.

Os projetos são, via de regra, responsáveis pelos resultados de negócios nestas empresas, razão da nomenclatura adotada e por estarem em altas posições na hierarquia da empresa.

Estes PMO, além de todo conhecimento, metodologia, governança, ferramentas e instrumentos para a gestão de projetos, possuem profissionais que gerenciam projetos e são alocados nos projetos da corporação.

Além de gerir o conjunto de gestores de projeto, traz para si a responsabilidade pelo sucesso dos projetos da organização.

Ele incorpora, também, os papéis de suporte e de excelência anteriormente mencionados. Deve ter poder, conferido pela posição hierárquica, prioridade corporativa e amplo controle sobre os projetos e programas da organização.

5º Como o profissional encarregado de um Escritório de Projetos

O termo PMO também é referido, várias vezes, a figura do agente, daquele que zela pela gestão do portfólio de projetos ou pelo Escritório de Projetos da organização.

A letra “O” da sigla se refere, aqui, ao “officer”. Neste caso, é função específica deste profissional deter o conhecimento e responsabilizar-se pela capacitação profissional, em gestão de projetos, na organização.

A ele são conferidos não só o portfólio mas os projetos estratégicos da corporação. Ele deve estabelecer o interface direto com a alta administração da empresa e outros stakeholders importantes com o intuito de transformar decisões de negócios em novos projetos.

Deve promover ações de planejamento estratégico de projetos, com o fito de constituir e realimentar o portfólio de projetos da instituição.

Estabelece prioridades e recursos para atuarem nos projetos bem como é responsável por conduzir revisões no conjunto de projetos.

Ao falarmos sobre PMO, é importante que saibamos ao que estamos nos referindo, antes mesmo de darmos continuidade aos assuntos mais específicos que deveremos tratar neste contexto.

Vantagens em ter um PMO

O fato de destacarmos um PMO – tenha ele a estrutura que for, como mencionamos no tópico anterior – já constitui uma atitude positiva em direção a profissionalização na gestão de projetos da organização.

Poderíamos enumerar diversos benefícios pela adoção de um PMO e vários destes âmbitos foram resumidos na figura 5.

Estes benefícios aumentam na medida em que ampliamos a atuação deste PMO. Estes são alguns âmbitos tangibilizados pela existência e profissionalismo de um PMO:

• Para a organização
• Para os executivos
• Para os gerentes de projeto
• Para os clientes
• No ciclo de vida dos projetos

Convém destacarmos estes benefícios para que saibamos aproveitar as oportunidades, ao pensarmos na estruturação de um PMO ou na contratação de um PAAS PMO As A Service.

A organização que adota este modelo e forma de atuação, através de um PMO, sobre os projetos consegue melhor estabelecer os mecanismos para desdobrar a sua estratégia em iniciativas estratégicas, criar mecanismos de avaliação e priorização transformando o conjunto num Portfolio de Projetos dando consistência e promovendo a integração as suas ações estratégicas, mostrados na figura 8.

Aumento do conhecimento e visibilidade sobre o conjunto de projetos que aumenta, sobremaneira, a taxa de êxito nos projetos desenvolvidos. As mudanças organizacionais – na estrutura, nos processos, nos negócios – ganham uma dinâmica e focalização em resultados, quando existe a adoção de um PMO na empresa.

Desse modo, o crescimento pode ser estruturado em bases mais realistas, facilitando a atuação dos seus colaboradores e criação das condições para este progresso.

Uma aceleração neste crescimento é fato, via de regra, observável.

Quando migramos para um novo âmbito, o dos executivos, é sensível que as metas e a sua quantificação, ficam mais palatáveis, como apresentados na figura 9.

É possível estabelecer passos, planejar estes passos e – com monitoramento e controle – tomar as medidas necessárias para que sejam bem sucedidos.

A análise e viabilização de projetos ganha força não só pela dinâmica de desenvolvimento – antes mesmo do projeto ser aprovado e ser iniciado – mas pela possibilidade de verificação dos benefícios colhidos, pela implementação dos resultados do projeto.

As tomadas de decisão dos executivos – seja sobre negócios, seja sobre projetos – pode ser balizada pelas bases de dados criadas e pelo amadurecimento da organização promovido por uma atuação profissional de colaboradores num PMO.

Executivos beneficiam-se, também, pelo estabelecimento de padrões – metodologia, ferramentas, documentos, processos de tomada de decisão, definição de alçadas na introdução de inovações na empresa.

Os gerentes de projeto, com a presença de um PMO, têm um ambiente favorecido para que esta função – a de gerir projetos – seja melhor desenvolvida.

Veja a figura 10. É bom lembrar que é comum que muitos profissionais, além de suas atividades rotineiras – com suas metas e desafios – devem dedicar parte de seu tempo na gestão de projetos para a organização.

Dessa forma, quando estas suas atividades ficam facilitadas pela presença de um PMO eles conseguem focalizar a sua atenção tanto na definição quanto no estabelecimento de ações que possam concretizá-los.

A tarefa árdua de constituição de um time de projetos fica facilitada pela adoção tanto do suporte quanto dos padrões criados por um PMO.

Os mecanismos de controle – dinâmicas, relatórios, painéis de controle – podem ser customizados ou adequados as demandas específicas presentes em cada projeto.

Já o cliente do projeto – seja ele interno ou externo – tem uma melhor comunicação, mais fluida e previsível, quando temos um PMO ativo envolvido com os seus projetos.

A figura 11 sumariza estas vantagens. Informação desejada, no momento certo e transmitida da forma correta fazem com que a confiança seja fortalecida e o relacionamento mais saudável, com menor desgaste.

A eficiência nas entregas aumenta em função dos melhores controles e padrões estabelecidos pelo PMO, bem como as garantias para os resultados do projeto que se magnificam.

Os próprios projetos são fortemente beneficiados, em seu desenvolvimento, pela adoção e instalação de um PMO, como apresentamos na figura 12, a seguir.

A concepção dos projetos ganha objetividade e maior visibilidade. É criada, gradativamente, uma base de conhecimentos que pode ser utilizada nos novos projetos.

Procedimentos de elicitação de requisitos são desenvolvidos para um melhor entendimento das necessidades, análise e definição de requisitos para o projeto.

O planejamento ganha dinâmica e velocidade quando na presença de padrões metodológicos e de referência quantitativa.

Uma visão holística enriquece os novos projetos e ganha corpo com a sua estruturação. Estimativas são melhor regradas evitando-se apenas o trabalho com a intuição ou com suposições que “disfarçam” proteções, em prazos e em custos.

A análise de riscos favorece um trabalho mais seguro e assertivo durante o desenvolvimento do projeto.

Mesmo em empresas que temos atuado, onde a metodologia de gestão de projetos (alinhada as melhores práticas orientadas pelo PMBOK) já é disseminada, com profissionais de gerenciamento de projetos (PMP) no seu quadro de colaboradores, a percepção e importância da metodologia geralmente não é percebida e muitas vezes negligenciada em diversos níveis da organização.

O profissional de projetos diversas vezes atua de forma quase que independente, sofre para tentar alinhar a estratégia da empresa ao conjunto de projetos da empresa, tenha ela um portfólio montado ou não, e objetivo do seu projeto.

A ânsia de que o projeto aconteça (custe o que custar!) atropela a metodologia, dando a noção de que a fase de execução é muito mais importante que todas as outras.

Podemos afirmar que a presença de um PMO favorece a execução e o controle do projeto na medida em que promove uma maior independência entre os atores. Evita que o gerente de projeto tenha que “empurrar” o projeto para que ele aconteça.

Ao seguir uma estrutura, de pessoas e de atividades, executar um projeto constitui uma tarefa menos árdua, mais organizada, transparente e clara.

A doença do “fazejamento” contamina a empresa fazendo com que ferramentas, indicadores, riscos sejam subestimados ou não considerados, levando o projeto a situações que podem fatalmente comprometer o seu sucesso.

Os recursos ganham uma melhor condição para serem mobilizados no momento correto e no montante adequado, quando os retrabalhos são minimizados.

Dessa maneira, gerir os riscos fica facilitado em função da menor intercorrência de surpresas e as mudanças necessárias podem ganhar foco para serem melhor avaliadas e, quando necessárias, promovidas.

O time todo do projeto e os seus stakeholders lucram com a distribuição orientada e ordenada das informações no projeto.

É possível promover um encerramento do projeto que enriqueça a organização, com menos atropelos uma vez que deve seguir uma estrutura previamente estabelecida.

Mudanças e aditivos administrados facilitam uma melhor performance para encerrar o projeto. As lições aprendidas podem ser compiladas e alimentarem uma base de dados que deve, periodicamente, ser avaliada por algum comitê de especialistas para gerar recomendações a organização.

Iniciar um novo projeto com base nas lições aprendidas de um projeto similar anterior, traz ao gerente de projetos e a equipe que se está formando, um grau de segurança e bagagem para o novo planejamento que possibilitará economias verdadeiras.

Este conjunto de vantagens deve ser pensado e equacionado – e, quando possível, valorizado – para a adoção de um PMO – seja ele interno ou adquirido como um serviço de terceiro, como o que será apresentado em nosso próximo tópico.

O que é PAAS – PMO As A Service

O PMO As A Service surge num contexto em que são verificadas inúmeras dificuldades para o estabelecimento de um organismo que ordene a gestão de projetos numa organização.

Isso pode ocorrer em função de inúmeros parâmetros, desde a necessária redução de quadros numa organização – seu enxugamento – passa pelo foco nos negócios que precisa dado pelos colaboradores da organização e chega a situações onde não é percebida a importância de um PMO ou mesmo de uma estrutura de projetos profissionalizada.

O PMO As a Service – aqui denominado PAAS – como desenhado, deve disponibilizar um road map, um roteiro, para o desenvolvimento de projetos. Não raras situações o cliente possui alguns fragmentos de metodologia que devem ser utilizados. Isto exige que a sua implantação considere um esforço de customização.

Outras situações, mais raras, considera a existência de uma metodologia que deve ser seguida pelos membros do PAAS.

Além do roteiro, um conjunto mínimo de ferramentas deve ser disponibilizado. Dada a especificidade de alguns softwares utilizados, nem sempre eles são homologados pelo cliente. Isso favorece a disponibilização de um conjunto de ferramentas:

• Para documentar o projeto
• Para desdobrar o seu escopo
• Para definir a sua rede de atividades
• Para estabelecer o timeline do projeto
• Para a gestão de recursos alocados
• Para a construção de status report e de painéis de controle

O PAAS traz um conjunto de indicadores, comumente utilizados em projetos, e que podem ser fornecidos ao cliente, embora não digam respeito, especificamente, ao negócio do cliente.

A falta destes indicadores dentro da organização ou simplesmente sua efetiva padronização entre todos os envolvidos, gera falhas na transmissão da real condição do projeto frente ao planejado.

Até a simples análise de uma curva “S” pode gerar interpretações diferenciadas, como já aconteceu em situações reais durante as reuniões de controle de projetos em que participávamos, uma vez que sua representação e conceito não estavam disseminados entre aqueles presentes que opinavam e decidiam na reunião.

O PAAS deve vir munido com uma estrutura e ferramenta para o registro e análise de riscos bem como para a sua gestão durante o desenvolvimento do projeto.

Essas ferramentas devem ser orientadas por profissional especialista no trato com riscos em projetos, dada a sua especificidade e sensibilidade as visões dadas pelo senso comum.

Um modelo e ferramentas para a gestão da comunicação são fundamentais para o êxito no desenvolvimento de projetos, especialmente quando se opera um PAAS.

Coletar, registrar e correlacionar informações a respeito dos stakeholders será fundamental para o estabelecimento de uma articulação política consequente e redução dos níveis de conflito, em função das expectativas mais específicas.

Habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e negociação são importantes adesões as ferramentas disponibilizadas através de um PAAS. Elas facilitam, sobremaneira, o planejamento e a condução dos projetos.

Um PAAS deve portar um modelo de governança que possa ser adaptado a estrutura organizacional e aos padrões da empresa e de seus executivos: de aceitação de riscos, de tolerância nos desvios de prazo e custo.

Isso favorece o estabelecimento de um modelo próprio de reporte e controle dos projetos, durante a sua execução.

Os profissionais de um PAAS são seu recurso mais valioso. Devem ser bem preparados para a gestão de projetos: hard e soft skills.

As empresas que contratam o serviço externo de um PMO, via de regra, apresentam restrições para que profissionais de um PAAS acessem sua intranet.

Por outro lado, inúmeros dados se transformam em informações e conhecimentos que devem ser disponibilizados tanto a equipe do projeto, que pertence a empresa, quanto a terceiros – do PAAS ou outros provedores.

Isto poderia ser um empecilho se o PAAS não oferecesse um espaço seguro para o armazenamento online de dados dos projetos.

Adicionalmente, convém que a empresa que oferte o PAAS possua metodologia para a recuperação de projetos problemáticos.

Não raras vezes, alguns dos primeiros projetos destinados a um PAAS são projetos que têm esta característica, desviaram muito de seus prazos originais, do budget orçado ou mesmo das especificações previstas.

Eles precisam ser auditados, melhorias implementadas e o equilíbrio restabelecido.

O PAAS deve ter sua própria gestão que favoreça o reporte do conjunto de projetos por ele administrado e que zele pelo relacionamento do PAAS – enquanto uma entidade – com o cliente.

Um PAAS deve ofertar esse conjunto de elementos para que o seu papel seja adequadamente desempenhado e os resultados pretendidos sejam atingidos.

Como implantar o PAAS

Existem inúmeras formas de se implantar o PAAS PMO As A Service dentro de uma organização.

Vários parâmetros interferem nesta implementação, tais como: dispersão geográfica dos projetos, graus de automação nas diversas localidades, idioma a ser seguido nos projetos, dimensão e complexidade dos projetos, área a que os projetos estão conectados, urgência da implantação do PAAS, diversidades culturais envolvidas nos projetos, fatores políticos e econômicos presentes no contexto.

Visando facilitar a compreensão do leitor, procuramos estabelecer um conjunto de passos importantes, que constam da figura 13, que não devem ser esquecidos, quando da implantação do PAAS. Sugerimos:

1. Identificar a demanda existente;
2. Conduzir o kickoff do PAAS no cliente;
3. Introduzir alguns movimentos preliminares a condução dos projetos;
4. Promover a documentação dos projetos; e
5. Implantar a gestão do PAAS.

A identificação da demanda existente exige o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido através do PAAS. Será importante caracterizá-los através de informações como quais e quantas são as áreas envolvidas, localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e experiências passadas na participação em outros projetos.

Essas informações promoverão a criação de um “pano de fundo” para o desenvolvimento dos novos projetos bem como deixarão aparentes os elementos já existentes na organização e que desejem aproveitar na gestão com o PAAS.

Será importante conduzir uma identificação de processos previamente existentes. Assim, resquícios metodológicos que desejem que sejam utilizados, elementos de governança existentes, documentos e planilhas bem sucedidas poderão constituir elementos de conexão da empresa com o PAAS.

Importante criar um macroplano que defina e oriente o início das atividades do PAAS e dimensionar os recursos necessários, que serão alocados através do PAAS.

Kickoff

O kickoff do PAAS deverá ser estruturado a quatro mãos: membros do cliente e da equipe do PAAS. Identificar cuidadosamente os stakeholders, desenhar e providenciar os recursos necessários ao kickoff definem um início exitoso.

Neste kickoff devem estar presentes profissionais do cliente e do PAAS. Este kickoff deve ser concluído com a instalação da equipe do PAAS em suas respectivas áreas de trabalho e com todos os recursos de conforto, comunicação e bem-estar providos.

Os movimentos preliminares à condução dos projetos começam com a integração dos recursos de cada projeto no entendimento do objeto de trabalho, equipe, condições de desenvolvimento, premissas e restrições, entregas importantes, estimativas existentes.

O planejamento, a seguir, considera os levantamentos iniciais e procura gerar os elementos definidos pelo cliente como vitais a entrega do projeto.

Mecanismos de controle

Mecanismos de controle são ajustados a dinâmica de elaboração do projeto. O plano do projeto gerado deve ser validado e inicia-se a execução do projeto.

Paralelamente aos movimentos preliminares mencionados, se necessário, deve ser contratado o serviço online de armazenamento e gestão de dados do projeto.

Isto exige que seja desenvolvido um workflow para permitir, a cada agente no projeto, o acesso e atuação sobre as suas informações. Isto diminui o fluxo e facilita o trânsito de documentos no projeto.

Uma vez contratado o serviço e ajustado o workflow, devem ser carregadas as informações do projeto no sistema.

Desde o início das atividades de instalação do PAAS devem ser feitos os movimentos para estabelecer a sua gestão e relacionamento com o cliente.

Assim, identificar os principais KPI que serão reportados ao cliente será um passo importante.

Monitorar e controlar as atividades do PAAS, especialmente neste início, é muito importante.

Preparar os reportes a serem feitos e orientar alguma eventual gestão de mudança é outro passo importante.

Tendo sido instalados estes elementos, o PAAS poderá funcionar na gestão dos projetos do cliente.

Conclusões

A instalação de um PMO As A Service, PAAS, deve promover a planificação dos projetos que lhe forem designados, evitando uma doença frequente, em muitas empresas, que denominamos “fazejamento” e promove a execução de projetos sem o seu devido planejamento.

O PAAS permite respeitar prazos, orçamentos e entregas que forem planejados.

Melhorar as comunicações no ambiente de projetos é um dos benefícios importantes com a introdução do PAAS. A maturidade dos mecanismos de comunicação e dos gestores de projeto promove esse incremento.

Devem ser minimizados os riscos negativos, que geram ameaças aos projetos, e potencializados os riscos positivos, que geram oportunidades ao longo do desenvolvimento dos projetos.

A empresa ganha um controle e reporte de projetos padronizados, o que facilita o acompanhamento dos projetos pelos executivos e a sua tomada de decisão.

A adoção do PAAS deve facilitar que os projetos da empresa estejam compliance com as regras da organização.

Quer otimizar ainda mais os seus projetos conheça uma abordagem prática de métodos hibrídos para gestão de projetos.