Luís César de Moura Menezes, MSc, PMP – 18 de abril de 2019

1. Sumário
Projetos existem desde os tempos mais remotos. A gestão de projetos, como ciência, existe há
bem menos tempo. A gestão de projetos como a conhecemos hoje – que trabalha sob inúmeras
restrições, simultaneamente – e que exige a aplicação de ferramentas computacionais, essa é
bem recente, tem algumas décadas de desenvolvimento.
Os métodos tradicionais da gestão de projetos, ligados a estas práticas, encontram uma grande
resistência para serem aplicados. Outros métodos, conhecidos como “ágeis” foram
desenvolvidos com o intuito de se enquadrarem melhor a ambientes mais dinâmicos e que
exigem maior flexibilidade no desenvolvimento dos seus projetos.
Ambos, entretanto, encontram resistências a sua aplicação em diversos ambientes produtivos.
O presente texto trabalha resultados de uma pesquisa e a sua aplicação prática no ambiente
corporativo. Denominamos os métodos empregados de “híbridos” e o nome é compreensível e
autoexplicativo, como você terá a oportunidade de ler, ao longo deste texto.
A sua aplicação tende a ser extensiva, dados os benefícios colhidos pelas organizações.

2. Os métodos existentes e as organizações
O mercado está repleto de empresas com distintas características produtivas. Existem
organizações que geram produtos – e mesmo serviços – continuamente e os estocam de forma
a atender seus clientes, que também demandam com alguma frequência conhecida seus
produtos. Indústrias petroquímicas e de produção em massa bem como empresas que
processam dados, são exemplos deste tipo de empresa. Vamos, aqui, denominar estas
empresas como sendo “tipo 1”.
Outras produzem em volumes menores procurando atender uma demanda histórica e
conhecida no mercado ou mesmo sob encomenda, de seus clientes. As suas instalações
produtivas estão, de alguma forma, previamente montadas para gerar estes produtos – e
também serviços. Exemplos deste tipo de empresa são as indústrias de confecção ou mesmo os
fastfoods hoje tão presentes em nosso dia-a-dia. Vamos denominar como “tipo 2” estas
organizações.
Existem ainda aquelas que só atendem a pedidos específicos e, via de regra, têm as suas
instalações bastante flexíveis para atender as demandas variáveis de seus clientes. Estas
empresas, aqui denominadas “tipo 3”, podem ser encontradas em fabricantes de bens de
capital como grandes equipamentos, embarcações ou mesmo no restaurante à la carte que
atende a cada pedido diferenciado de um cliente.

Estas organizações vivem da receita gerada pela venda de seus produtos e pela venda de seus
serviços. Algo, porém, as diferencia e quando reconhecemos isso podemos administrar melhor
cada uma destas companhias por saber o que é essencial para o sucesso em sua operação.
Ao buscarmos uma classificação para melhor entender e atender as corporações e suas áreas
produtivas, vemos que as empresas do tipo 1 e do tipo 2, e que são a maioria no universo das
corporações, são Process Driven. O equilíbrio no conjunto de seus processos define bem o êxito
e os seus bons resultados. Já as empresas do tipo 3 são conhecidas por serem Project Driven, os
seus melhores resultados surgirão com a melhor capacidade e conhecimento instalado para a
gestão de seus projetos. Todas elas têm, entretanto, processos que devem ser equilibrados e
projetos que devem ser desenvolvidos. A figura 1, a seguir, apresenta este continuum nas organizações.

Aquelas empresas do tipo 1 estariam mais claramente localizadas do lado esquerdo desta
figura. Possuem muitas rotinas – que exigem processos muito bem estudados e equilibrados – e
menos projetos, que estão associados as iniciativas de inovação. As empresas do tipo 2 podem
ser melhor visualizadas na área central da figura. Ali apresentamos um conjunto grande de
processos a serem planejados e melhorados convivendo com um grupo maior de projetos
associados a uma maior frequência de inovação tanto em seus processos quanto em seus
produtos e serviços. Já as empresas do tipo 3 ficam, nitidamente, melhor posicionadas do lado
direito da figura. Possuem alguns processos – e que também devem ter a atenção da gerência –
mas, fundamentalmente, dependem da sua capacidade em inovar, em conduzir o que é
demandado pelo cliente o que fazem através da gestão de projetos.
Ao desenvolvermos projetos nas organizações dos tipos 1 e 2, os métodos tradicionais de
Gestão de Projetos demonstram alguma debilidade e não atendem a todas as suas
necessidades e tendem a ser muito mais burocráticos do que práticos, como resume a figura 2.
O fato de trabalharem com estruturas rígidas para a definição de escopo, prazo e custo faz com
que as incertezas provoquem ou desconforto nas fases iniciais do projeto ou muitas mudanças
durante o seu desenvolvimento. Daí um grande enfoque em seu planejamento – muitas vezes
negligenciado com o álibi da falta de tempo ou urgência na implementação dos resultados.

Instituições, como o PMI Project Management Institute, possuem BOK Body of Knowledge,
guias que traduzem melhores práticas no trato com a gestão dos projetos. O PMBoK Project
Management Body of Knowledge, do PMI – hoje em sua 5ª.edição, sugere gerir 10 áreas do
conhecimento para uma melhor administração dos projetos. Isto, quando levado a termo, gera
uma enorme documentação considerada, por muitos, como apenas burocrática. Sabemos, nós
profissionais gestores de projeto, que a documentação é saudável mas existem exageros que
crucifixam a nossa profissão e a sua prática.

Ao observarmos estas áreas, mais recentemente e dada a sua importância ao sucesso dos
projetos, tem sido dada uma ênfase a gestão dos riscos que podem dificultar atingir o objetivo
dos projetos e a comunicação com o conjunto de stakeholders, interessados, do projeto.
Esta forma de desenvolver projetos também é denominada de “heavyweight method”.
O jeito “tradicional” traz inúmeras marcas ligadas as empresas de infraestrutura e de
construção: maior tempo para o desenvolvimento destes projetos, recursos dedicados,
estabilidade e previsibilidade das informações. Isto foi fortemente questionado por outras
indústrias emergentes e que possuem características muito distintas destas “tradicionais”.
Características como: menor duração do projeto, dificuldade em precisar o escopo do projeto e
consequentemente seus stakeholders e riscos, imprevisibilidade e instabilidade nas
informações, compartilhamento de recursos, são algumas características que fizeram com que
profissionais buscassem mecanismos alternativos para o desenvolvimento de seus projetos.
Alguns especialistas desenvolveram métodos interessantes – especialmente para a indústria de
software e tecnologia da informação – como E.A.Edmonds (1974), Dan Gielan and Tom Gilb.
Estes profissionais desenvolveram métodos denominados “lightweight”, métodos ágeis.
Já, na década de 90, outros especialistas, na área de Tecnologia da Informação, publicaram
coletivamente “O Manifesto Ágil”. Aquela época observava-se a implementação destes
métodos tidos como ágeis. Exemplos destes métodos são: RUP Rational  Unified Process  em
1994,  Scrum  em 1995, Crystal Clear e Extreme Programming em 1996,  Adaptive Software
Development e FDD Feature Driven Development em 1997 e DSDM Dynamic Systems

Development Method em 1995.

Os métodos ágeis atuam com estruturas menos rígidas, mais abertas e que assimilam melhor a
dinâmica e falta de informações iniciais mais precisas para o desenvolvimento do projeto. O
grande foco destes métodos “leves” está na execução. Parte-se da máxima que o quanto antes
puderem iniciar o projeto, mais prontamente poderão fazer as correções e caminhar para um
resultado definitivo. Assim, mecanismos que acelerem a entrada na etapa de execução e
permitem ajustes contínuos são utilizados e geram uma documentação apenas essencial.
Posterga para a execução e permite que a gestão de riscos e da comunicação sejam parte do
processo de desenvolvimento.
Estes mecanismos “ágeis” estão muito associados a tecnologia da informação, ao marketing ou
ao desenvolvimento de mídias. Estes métodos, de fato, podem ser bons para alguns tipos de
projetos mas precisam de condições especiais para serem implementados, o que, nem sempre
é possível garantir.

3. Os métodos híbridos
Métodos tradicionais de um lado, métodos ágeis de outro, durante um tempo razoável eles nos
levavam a universos, aparentemente, antagônicos, o que não é verdade pois continuam a ser
empresas do tipo 3 e cujas receitas são, preponderantemente, geradas pela entrega dos
resultados do desenvolvimento de um projeto. Desta forma, intermediariamente aos métodos
“lightweight”(ágeis) e os “heavyweight” (tradicionais) surgiram os “métodos híbridos”. Eles são
fruto da observação de componentes desenvolvidos com êxito em ambos os métodos e que
eram compatíveis com a dinâmica de organizações com projetos menos estruturados.
Os métodos híbridos foram inicialmente aplicados a indústria de software, mas apresentam
soluções implementadas, no Brasil, com bons resultados, em outras indústrias, como: saúde,
automação industrial, cultura, equipamentos, propaganda e marketing, soluções digitais.

Estes métodos apresentaram, quando de sua aplicação, inúmeras vantagens em relação aos
outros dois tipos de métodos.
Nós, como uma empresa de consultoria no Brasil, buscávamos e pesquisávamos métodos
melhores tanto para entregar projetos aos nossos clientes quanto para que eles pudessem
desenvolver melhor os seus projetos e entregassem melhores resultados aos seus clientes.
Alguns deles são clientes industriais, outros em serviços e, outros ainda, atuam em áreas
culturais e sociais. Assim, embora continuemos com desenvolvimentos que empregam
métodos tradicionais e outros que empregam métodos ágeis – muito por hábito e demandas
específicas de nossos clientes – a nossa decisão foi a de investir no desenvolvimento e na
aplicação de métodos híbridos.

Assim, após passar por um período de estudos e desenvolvimento fizemos diversas aplicações:
na indústria de entretenimento, automação industrial, fabricação de equipamentos, projetos
culturais e os resultados foram muito positivos.
Assim, temos um programa consolidado e que gerou um roteiro simples e que pode ser
aplicado as organizações, especialmente nos projetos de menor duração, projetos
organizacionais e que sejam um meio para atingir objetivos de aumento da sua produtividade e
competitividade.

Este roteiro é muito simples e promove o engajamento das pessoas por sua interação visual e
sua facilidade de manuseio que dispensa o uso de softwares. Ao descrevê-lo destacaríamos:
1º. na Concepção do projeto, um início rápido e com documentação essencial de objetivo,
entregas e envolvidos no projeto além de estimativas de prazo e custos e uma visão sobre
principais riscos que possam impactar o projeto;
2º. no Planejamento, elementos essenciais e conectados aos da Concepção como escopo,
responsabilização pelas atividades, estratégia e lógica de desenvolvimento e timeline para o
projeto como um todo. Geramos um quadro único que agrega todo este conjunto de
informações;
3º. na Execução, através da utilização de um placar único e o foco nas entregas – garantindo
proximidade com o cliente – e nas atividades necessárias para que elas aconteçam, o
acompanhamento dos riscos e ajustes na comunicação (com o cliente, com o patrocinador do
projeto e no time) além de mecanismos periódicos de ajuste e correção de rumo; e

4º. no Fechamento, uma vez que as entregas foram feitas, concentrar-se nas aprendizagens
que o ciclo de entregas intermediárias, a gestão dos riscos e da comunicação propiciaram. A
documentação tende a ser fotográfica ou, nos casos em que tivemos automação do processo,
com documentos que evoluem em suas versões.

4. Uma aplicação prática
Um dos clientes aonde implementamos os métodos híbridos foi a empresa Mecalor.
A Mecalor fica em São Paulo e desde a sua fundação, em 1960, tem como foco fornecer a
solução de melhor custo-benefício para aplicações de controle térmico. Ela é reconhecida pela
confiança depositada por seus clientes, resultante do atendimento excepcional e de produtos
de alta qualidade o que justifica a liderança nos mercados em que atua.
Ela é um fabricante de equipamentos – alguns de pequeno e outros de grande porte – que se
pauta por aliar os ensinamentos do passado às tecnologias de última geração. Possui uma
equipe jovem, movida pela paixão de fazer bem feito e orientada por profissionais de larga
experiência. A Mecalor mantém investimentos contínuos em tecnologias inovadoras e em
processos modernos de gestão como parte integrante da sua cultura empresarial. É líder
brasileiro na fabricação destes equipamentos de geração de frio.
O desafio que nos apresentavam é que não conseguiam implementar as melhorias em seus
processos produtivos uma vez que estes projetos de incremento de produtividade nunca
ganhavam prioridade dentro dos investimentos da organização. Buscavam o que eles mesmos
denominavam de Lean Project Management:
-gerenciar projetos, metas e marcos, administrar seus orçamentos e desempenho, ter
uma gestão visual e dos riscos;
-agregar seus profissionais na tomada de decisão conjunta e responsabilização pelo
resultado, administrar a comunicação e tomadas de decisão além de gerir seu
relacionamento com alguns stakeholders internos e externos; e
-aplicar princípios do lean manufacturing e sua forma de solução de problemas,
priorização e melhoria contínua.
Assim, depois de um treinamento que envolveu todo o corpo gerencial e seus principais líderes
técnicos, em Lean Manufacturing e em Métodos Híbridos, iniciamos a implantação de vários de
seus projetos. Todos eram iniciativas que já tinham sido identificadas como importantes mas
que, por diversas razões, não eram implantadas em sua totalidade. Dentre elas estavam:
1) melhoria do fluxo contínuo na linha 1, de seu principal produto;
2) melhoria e automação na gestão de estoques;
3) embalagem de equipamentos;
4) padronização da customização de projetos na Engenharia;
5) automatização dos pedidos de compra;
6) implantação de uma máquina de vácuo e carga de gás nos equipamentos;

7) redução de retrabalho pela qualificação de colaboradores;
8) melhoria na Assistência Técnica; e
9) Implantação de pipeline de vendas e CRM.
Algumas características comuns existentes na empresa e que dificultavam que estas iniciativas
se transformassem em “projetos” e pudessem ser implementados eram:
-grande foco no “apagar incêndios” no dia-a-dia da fábrica;
-problemas existentes já tinham sido assimilados a rotina da planta e as pessoas já tinham se
acostumado a conviver com eles;
-dificuldade em isolar os pontos de melhoria e estabelecer um foco;
-responsabilização diluída e sem foco nas melhorias
-incertezas sobre o que deveria ser feito;
-dificuldades para estabelecer prioridades a estes projetos;
-compartilhamento de recursos para os projetos e, simultaneamente, envolvidos nas operações
e rotinas da planta;
-ausência de orçamento específico para os projetos;
O trabalho foi possível pois havia o patrocínio dos executivos da empresa que “abraçaram” a
causa e estimulavam as pessoas a participarem do projeto.
Criar o espaço interno para o trabalho com estes projetos só foi possível graças a intervenção
do corpo de executivos. Eles traduziram uma “vontade” de ver as melhorias implementadas.
A aplicação dos Métodos Híbridos proporcionou de per si um espírito e ambiente acolhedor.
Evitamos criar uma parede divisória “aqui começam os projetos” mas, os projetos puderam ser
trabalhados com muita naturalidade. Sempre procuramos advogar o seu uso e aplicação como
um meio para que os resultados obtidos em projetos pudessem ser melhores.
A nossa presença, como consultores, estabeleceu uma rotina, a geração de um foco na
melhoria. Criou-se uma war room, uma sala de reuniões que dispunha todos os quadros (que
denominamos de Progresso do Projeto) nas suas paredes e aonde tanto os membros dos times
vinham para discutir as suas ações quanto, com os consultores, apresentavam o progresso de
seus projetos e planejavam as próximas ações e ajustes necessários.
Dentre os nove projetos identificados, nem todos foram desenvolvidos simultaneamente.
Alguns foram iniciados mas, pela demora intrínseca em algumas definições – fossem internas ou
de fornecedores – foram postergados. Outros foram acelerados e outros desenvolvidos de
maneira mais lenta do que haviam sido planejados. Todos estes ajustes foram assimilados pelas
pessoas. O fato é que o envolvimento foi grande e o comprometimento na busca de seus frutos
permitiu a aceleração na conquista de muitos dos resultados pretendidos.
A existência de um quadro único e de um gráfico que demonstrava o progresso nas atividades e
no projeto em si, fazia com que os envolvidos se mobilizassem na busca de suas entregas

fossem elas para os consultores – como ponto de referência periódica – fossem elas para a
organização a qual estavam subordinados.
Estas e diversas outras aplicações que fizemos nestes últimos anos mostraram que:
– a interatividade promove um maior envolvimento, que cresce gradativamente, na
medida em que o projeto é desenvolvido;
– facilita que o time assuma responsabilidades por entregas e no cumprimento de prazos;
– integra os recursos na consecução de suas atividades;
– estimula a comunicação e gestão dos riscos;
– garante a aplicabilidade e consistência dos resultados;
A nossa sugestão na implementação destes métodos híbridos é que adotemos um projeto
importante na organização – não necessariamente os maiores – e que promovamos um breve
alinhamento com os membros do time deste projeto. É importante apresentar o roteiro e
conceitos associados e, colaborativamente, construirmos instrumentos para a identificação e
distribuição das atividades e para seu consequente monitoramento e controle de resultados.

5. Conclusões
A gestão de projetos deve crescer nas organizações seja como instrumento principal dos
negócios na empresa, como é o caso das empresas Project Driven, seja como competência
complementar a organização na consecução de seus propósitos de inovação e melhoria.
Situações extremas demandam a aplicação de métodos tradicionais ou de métodos ágeis,
entretanto, uma infinidade de projetos-meio buscam mecanismos que sejam mais facilmente
assimiláveis pelos colaboradores numa empresa.
Os métodos híbridos trazem essa característica da simplicidade e do não rompimento com as
atividades rotineiras das empresas, o que faciita, sobremaneira, a sua implementação.
As implementações que conduzimos, dentre elas a da Mecalor que foi apresentada, sempre
foram facilitadas pela amigabilidade das pessoas com o método.
É importante dotar a organização de condições para que os projetos possam ser conduzidos
com um mínimo de planejamento, monitoramento e controle para que os resultados desejados
sejam obtidos.