GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO DE PROJETOS
Todas as organizações precisam ser competitivas para a sua sobrevivência. Sejam elas públicas ou privadas, objetivando o lucro ou trabalho social, formais ou informais. Isto é uma realidade organizacional.
Durante muito tempo – e ainda hoje – executivos de grandes organizações focaram o seu cliente de modo indevido.
Procurando atende-lo da melhor forma, esses profissionais reservavam a sua atenção ao produto ou serviço entregue ao cliente.
A percepção deste sobre o que estava adquirindo é analisada, primordialmente, na gestão de processos através de:
- Seu preço
- Sua disponibilidade
- Sua qualidade funcional
O preço é, via de regra, fator determinante numa aquisição e é composto a partir dos custos – diretos e indiretos – de obtenção do produto.
A disponibilidade é avaliada pelo prazo em que a mercadoria ou serviço estará disponível para o uso.
A qualidade é, por norma, avaliada pela funcionalidade e continuidade no atendimento das necessidades do cliente.
Estes três fatores reservam – entre si – um forte relacionamento. Assim, com intuito de desenvolver um produto ou serviço de qualidade o fornecedor procura exercer um forte controle sobre o que está sendo gerado.
Inspetores, testes de verificação, procedimentos de análise específicos fazem com que os resultados que não estejam em conformidade com um padrão sejam descartados ou retrabalhados.
Esta ação fará com que a empresa deva criar controles secundários para o acompanhamento destes itens refugados pelo controle de qualidade.
Entretanto, estes rejeitos, retrabalhos e controles adicionais agregam custos aos produtos e serviços. Os bons devem pagar pelos ruins.
Não bastasse isso, o fato de produtos e serviços serem retrabalhados e outros novos serem gerados, faz com que as “filas” nos sistemas produtivos aumentem.
Impactos
Isso gera um impacto imediato no terceiro parâmetro que é a “disponibilidade”. Consequentemente, a percepção sobre a qualidade do resultado é afetada ao adotarmos esta óptica gerencial, muitas vezes um verdadeiro paradigma para gestores e executivos.
Essa ação pode gerar um círculo vicioso com efeitos negativos para a empresa: queda de vendas ou mesmo aceitação, aumento das reclamações, perda da fatia de mercado, diminuição das oportunidades de intervenção no mercado, queda de lucratividade, perda de talentos e tantos outros efeitos perniciosos.
Um remédio para isso reside na mudança de foco:
- Da visão do cliente para a visão do produtor
- Da visão sobre o produto ou serviço para a visão sobre o seu processo de obtenção
- Da visão do custo para a visão do investimento do curto para o médio e longo prazos
Dessa forma, o foco gerencial pode ser dirigido para os procedimentos e as técnicas empregadas na elaboração dos produtos que serão gerados para a sua clientela.
Atividades do Gestor
Sob este prisma o gestor deve administrar dois tipos de atividades: rotinas e inovações.
As primeiras apresentam ciclos de desenvolvimento curtos e alguma frequência de execução.
São repetidas diária, semanal ou mensalmente, por exemplo. Já as inovações caracterizam-se por terem ciclos de desenvolvimento mais longos, são mais demoradas em seu desenvolvimento.
O gestor – buscando a competitividade de sua organização – deve estar apto ao gerenciamento dessas duas categorias de atividades.
As primeiras – mais repetitivas – são conhecidas e devem ser administradas como “processos”.
As segundas – mais esporádicas e ocasionais – são reconhecidas como “projetos” e apresentam suas particularidades no gerenciamento.
Os processos devem ser reconhecidos na organização através das suas operações e operadores, documentos e processos decisórios associados.
Eles são importantes, pois sustentam o status quo dentro de uma organização.
Estes processos, dada a sua repetitividade podem ter indicadores de desempenho definidos e que podem ser mensurados para permitir que os resultados de qualidade e produtividade sejam atingidos.
A melhoria contínua na integração destes diversos fatores deve estar no foco de seu gestor. Este último é conhecido, muitas vezes, como dono do processo.
Gestão de Projetos X Gestão de Processos
Já os projetos possuem características diferentes dos processos. Eles desempenham um papel importante, pois são os responsáveis pelas mudanças, pela inovação dentro de uma organização.
Os projetos, usualmente, trabalham mais com incerteza e exigem, por isto, um razoável esforço de planejamento.
A sua característica de temporariedade trará exigências específicas ao seu gestor: controlar a pressão de conduzir o projeto para atendimento dos prazos requeridos, com respeito ao orçamento limitado e previamente estabelecido bem como especificações técnicas e funcionais, por vezes, acordadas com antecedência.
As incertezas quando associadas as características de temporariedade dos projetos fazem com que os seus gestores tenham desafios específicos na gestão de riscos, dos recursos humanos – muitas vezes compartilhados com a sua atuação em processos – e da comunicação – intra e extra projeto. Assim, para que qualidade e produtividade sejam geradas através de projetos, seus gestores necessitam de um preparo específico.
Eles são conhecidos, em muitas organizações, como gestores de projeto.
Estas duas ópticas, quando respeitadas, geram resultados positivos não só na visão do produtor – como mencionado – mas, o que é mais importante, a vista do cliente da organização.
Pense nessas diferenças antes mesmo de aportar recursos e escolher técnicas que serão utilizadas para “encantar” o seu cliente.
Mãos à obra!